Você abriu uma empresa, os clientes amaram seus produtos e seu faturamento alcançou dígitos que você nunca sonhou em ver no DRE. Toda empresa bem sucedida, e bem administrada, passa por esse processo.
No entanto, até que ponto uma boa gestão é suficiente? Tem um ditado que diz que mar calmo nunca fez bom marinheiro, o que é uma forma de afirmar que somente enfrentando dificuldades e desafios é que se adquire experiência e habilidade. E é assim mesmo.
Todo mundo espera pelo pior e até se prepara para ele. O que pouca gente faz é se preparar para as oportunidades. Quem nunca teve medo de apostar no desconhecido? Investir no que já oferece retorno é uma proposta mais fácil e previsível, mas ninguém cresce na zona de conforto. Pelo contrário, há quem se torne refém dela e, na ilusão de continuar nesse ambiente tão agradável, comete erros que podem ser fatais para o negócio.
Foi isso que aconteceu com a Kodak, a Nokia e a Blockbuster. As três figuraram entre as líderes de mercado e faturaram bilhões, mas também enfrentaram a decadência. E qual o foi o denominador comum na queda das três: elas deixaram o que eram impedir que se tornassem o que precisavam ser.
Cases de fracasso
A Kodak chegou a faturar cerca de US$ 16 bilhões por ano na década de 90 e foi líder global no mercado de filmes fotográficos e câmeras analógicas. No seu auge, acumulou 90% das vendas de filmes e 85% das vendas de câmeras nos Estados Unidos
Em 1975, um engenheiro da Kodak chamado Steve Sasson construiu a primeira câmera digital do mundo. O dispositivo pesava quase quatro quilos, capturava imagens em preto e branco e levava 23 segundos para registrar uma foto. Era um protótipo rudimentar, mas também revolucionário.
A reação da liderança da Kodak? Engavetar o projeto. Se a fotografia digital decolasse, quem compraria filme fotográfico? Ser pioneira não significa ser exclusiva e a câmera digital ganhou espaço com a concorrência. Quando os pixels provaram que podiam substituir o filme fotográfico, a Kodak já havia perdido uma década inteira tentando segurar água com as mãos.
Em 2012, a marca pediu falência, mas conseguiu se reestruturar no ano seguinte. Hoje, é uma companhia muito menor, modesta e focada em impressão comercial e soluções para empresas. Seu erro não foi não enxergar o futuro. O erro foi enxergar e escolher não agir.
A Nokia foi outra gigante da tecnologia que sofreu as consequências de ignorar a inovação. Nos anos 2000, ostentava o posto de maior fabricante de celulares do mundo, com 40% de share do mercado. Quase todo mundo tinha um Nokia.
Quando a Apple lançou o iPhone em 2007, a Nokia fez várias críticas ao dispositivo: bateria fraca, pouca memória e nenhum teclado físico. O que a Nokia não percebeu foi que o Steve Jobs não estava vendendo um celular, mas um ecossistema que unia App Store, iTunes, integração com computador, experiência e uso.
O golpe foi fatal e a Nokia até tentou sobreviver nesse segmento com o sistema operacional Symbian e o Windows Phone, mas não deu certo. Em 2014, jogou a toalha e vendeu a divisão de celulares para a Microsoft por US$ 7 bilhões. Seu erro foi confundir excelência em produto com relevância de plataforma. São coisas diferentes.
Ainda nos anos 2000, o CEO da Blockbuster recebeu a visita de dois empreendedores em seu escritório em Dallas. A dupla representava uma empresa pequena que alugava DVDs pelo correio e estava em busca de uma parceria. Eles pediram US$ 50 milhões pelo negócio. O CEO do conglomerado de locadoras não viu vantagem na oferta e encerrou a reunião em menos de uma hora. A empresa que os dois representavam era a Netflix. Somente em 2025, a Netflix faturou mais de US$ 45 bilhões.
Em 2004, a Blockbuster tinha mais de 9 mil locadoras de filmes e videogames e 60 mil funcionários espalhados em vários países. Parte significativa da sua receita vinha de multas por atraso na devolução de filmes, uma prática criticada pelos clientes, mas que era uma fatia importante da renda da empresa.
Após o sucesso do modelo de postagem de filmes criado pela Netflix, a Blockbuster copiou a estratégia. A tática funcionou por um tempo, mas não foi suficiente para acompanhar a reinvenção desse mercado e a gigante das locadoras acabou decretando falência em 2010. Seu erro foi ignorar a experiência ruim do cliente e tentar capitalizar em cima dela em vez de corrigi-la.
A lição que fica
Kodak, Nokia e Blockbuster sofreram da Síndrome do Sucesso, um fenômeno descrito no livro “O Dilema da Inovação: as empresas falham não por incompetência, mas por seguirem muito bem as práticas que as tornaram bem sucedidas”, do autor Clayton Christensen, professor de Harvard e renomado especialista em gestão e inovação.
Segundo o professor, quanto mais uma empresa é bem-sucedida com um modelo, mais ela fica presa a ele. Os processos, a cultura, os incentivos financeiros e a identidade da marca passam a girar em torno de proteger o que já existe. A inovação, quando aparece internamente, é tratada como ameaça, não como oportunidade.
A Kodak não queria canibalizar o filme fotográfico. A Nokia não queria admitir que o hardware havia se tornado commodity. A Blockbuster não queria abrir mão das multas por atraso. Cada decisão tinha uma certa lógica dentro do modelo de negócio que essas empresas conheciam. O problema é que o mundo havia mudado de modelo.
Recentemente, isso aconteceu de novo com a inteligência artificial, que segue redesenhando setores inteiros em tempo real. Se há algo que podemos aprender com as grandes corporações é que o maior inimigo da inovação não é a concorrência, mas a leitura errada sobre o sucesso.
E a pergunta que cada empreendedor, gestor ou profissional deveria se fazer é simples: na sua empresa, o que existe hoje está impedindo o que precisa existir amanhã?